アセンドで働く人たちの成長の軌跡を辿る「ASCEND Stories」。今回は共同創業者兼取締役CPOの森居康晃です。

シード期から日下と二人三脚で歩んできた森居。前回インタビューでは、創業からプレシリーズAを迎えいざ事業に乗り出したところまでに迫りました。今回はPdMとしての歩みからBusiness組織の統括、そしてCPOとして決意について代表の日下が聞きました。

「汎用性と柔軟性の狭間」で

──創業以来ロジックスのPdMとして開発・導入を担ってきた3年間をどう総括しますか。

はじめてお客さんに製品を当てた時の一言を鮮明に覚えています。お客さんの事務所に説明に伺ったところ、「こんなの入れたら、業務が絶対回らなくなる。こんな製品、私は絶っ対に入れませんからね！」と顔を真っ赤にしていきなり大きな声で怒鳴られました。自分なりに試行錯誤を重ねて持っていた製品が「ここまで外すのか」という衝撃から、自分のPdMとしての歩みは始まりました。

コンサルティング会社出身というバックグラウンドもあり、現場側の視点以上に「現場で取得すべき物流データ」から逆算してプロダクトの理想像を作り、開発を進めてしまったことが最大の反省点です。ロジックスは、運送業のデータ基盤であると同時に現場ユーザーの基幹業務を担う製品であるため、理想と現実のバランスを保った目線が不可欠だったのです。

一方で、ユーザー目線に寄り過ぎては業界標準を志向するSaaSはつくれない。当時CTOの丹羽からは何度も何度も「SaaSのプロダクトを作るんだよね？」「このカスタマイズは本当に必要？その業務パターンは絶対に対応しなくちゃいけないものなのか？」と投げかけられていました。一言で言うと、「汎用性と柔軟性の狭間」で難渋していたということだと思います。

もう少し詳しく言うと、現場のユーザーが「これがいい」と価値を感じてくれるものと、私たちが運送事業全体を見渡した時に目指すべきと信じている業務の姿をすり合わせていくことがなかなかできなかった。私たちは、産業の抱える大きな課題を解くことに繋がるプロダクトにしたい。一方、顧客の現場は理想型に向かう上で非常に多くの階段を必要としている。「CPOとして」の前に「1PdMとして」悩みました。

我々の場合は、丹羽と2人でDouble PdM体制という形で開発サイドとビジネスサイド横断的に仕様決定する体制を取りました。後は二人でひたすら意見をぶつけ続けていくうちに、「標準的に柔軟性を備えたプロダクト」に何とか着地できたという感じです。

運送業界の標準SaaSへの歩み

──「汎用性と柔軟性」の両立はSaaS開発における普遍的なテーマだと思います。22年までは全然売れない日々が続いたと思いますが、ロジックスの現在地点をどう捉えていますか。  

セグメントは一部限定されますが、運送業における標準SaaSとしての機能は十分に実装できている状態になったと認識しています。これは2022年に行ったプロダクトのデータモデル移行という意思決定が功を奏したと考えています。「Verticalの中にVerticalがある」と言えるくらい多様な業態がある運送業の実態に対して、一定汎用的に適用可能なデータモデルの構築をするという非常に難易度の高いプロジェクトでした。

そうした成果が積み重なり、積み上げてきたプロダクトの資産がユーザーにとっての価値に一気に転換され始めたのが2023年と理解しています。今のプロダクトは、この2年間の地道な積み重ねと悩ましい意思決定に支えられながら踏ん張り続けてきた成果です。

また、プロダクト側だけでなくビジネス側のメンバーの成長と自走もあり、メンバーが私にはない知見や経験を還元してくれるシーンも増えて、その積み重ねでマーケもセールスも少しずつ体制ができてきました。「このペースで行くとパイプライン的には右肩上がりだけど、そんな世界線見たことないぞ」という予兆があり、そこから本当に幅広い顧客に届けられる状態になってきたというのがロジックスの現在地です。

CSからBiz組織全体のマネジメントへ

──23年からはCSだけでなくマーケ・セールスを含む全体統括に管掌範囲を広げていきますが、この辺りの話も聞かせて下さい。

元々はPdM兼CS責任者としてセールス後の導入・定着化を中心的な役割としていました。「運送業の基幹システムを」「SaaSという形で」「中小事業者（SMB）に装着する」というのがこの時のミッションでしたが、これもこれで中々チャレンジングな課題でした。システムに馴染みの薄い事業者に、実際に業務で使うシステムを、汎用的に提供するという試みですから、顧客業務への深い理解と丁寧な説明・フォローアップが求められる仕事でした。

2022年からはメンバーが増えてきたこともあり、次はCSチームとしてオンボーディングプロセスの型化やメンバー育成などに取り組んで行きました。幸い創業メンバーの次に入社したメンバーが優秀だったこともあり、現場に放り込んではレビューするというプロセスを繰り返しながら、CSチームとしては比較的スムーズに立上げていくことができたと認識しています。

2023年からはマーケ・セールスを含めたBizチーム全体の統括として数字を作る責任も負っています。パイプラインを管理しながら各案件の進捗をレビューし、行動に移していくという一連のサイクルをマネジメントしています。顧客に近いCSの立場からスタートしたため、商談の勝ち筋や導入までの時期感など、案件の解像度をかなり高く持った状態でマネジメント出来る点が強みになっていると考えています。

PdMからCPOへ、経営者としての進化

──日下から見ていても「最近は一層経営者らしくなった」と心強く思っていますが、自分の中で何か変わるきっかけはあったのでしょうか。

自分としても23年からはPdMからCPOに向けて、やっと一皮向けたというか、その所作が身についてきたと思える時期でした。先ほど話た通り、23年に入りプロダクト事業部のBiz組織の全体をみることになりましたが、これが経営者としての目線感を大きく引き上げてくれたと考えています。ビジネスプロセスもプロダクト立ち上げの考え方と同じで、足りないところが多い状態でも顧客に向き合っていかなければならない。この感覚をもつことができ、事故にならないラインは担保しつつも、メンバーに任せ失敗を重ねながら物事を前に進めていけばいいと思えるようになりました。「決める」ことに少しずつ慣れてきたと言えるかもしれません。

これまでの歩みの中でも反省し学ぶべきことはたくさんあります。例えばプロダクト開発で言えば、苦しかった21年や22年のあの頃、失注を増やしてでも、出会うお客さんを増やすべきだったな、と今では思っています。あるいはマーケ・セールスの体制構築にも、もう少し早く着手すれば成長曲線の出方がもっと早かったのではないかといった反省もあります。しかし、もう一度戻ってもその決断ができるかわからない。起業とは、そんなことの繰り返しなのかもしれないと思います。常に100％の解など見えないなかで決断と判断をしなくてはならないし、だからこそ、情報の完全性ではなく判断の完成度を上げるエグゼキューション力と、定期的な振返りが経営者としての仕事だと考えています。

CPOとしては、「プロダクトの価値を社会に届けられる存在」でなければいけないと強く思っています。今はいくつかのセグメントでPMFに至ったことで、次に解くべき課題や届けたい価値がよりクリアに・いくつも見えるようになってきました。あちこちに新たなプロダクトのチャンスがあるからこそ、「ここからどう舵取りをしていくかがすべて」だと、身が引き締まる想いです。私がCPOとしてなすべきことはむしろここからが本番です。「物流業界の価値最大化」という大きく遠いミッション実現に向け、複数のプロダクトを育て・繋ぐことで、我々が提供できる価値の総量を最大化して行く。そんな仕事ができればと思っています！ 

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